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今天，我们用孙子做例子。他是个将军，国王问他能否把女人训练成士兵。他说可以。于是，他开始训练国王的妃嫔。他任命国王最宠爱的两个妃子做队长，当妃嫔们一再不听命令时，他把这两个妃子斩首示众。之后，其他妃嫔开始遵守号令了。今天，你不能靠斩首来严明纪律了，不管是在中国还是美国。但是基本的法则不变：一个领导者必须建立纪律，不管是在军队还是在别的地方，不然就没有组织。 如果团队没有严明的纪律，那么，这样的团队也只能称之为乌合之众，根本不具备强有力的战斗力。因此，对于任何一个团队来说，必须制定强有力的规章制度来规范团队成员的行为，这也就我们所说的团队纪律。团队纪律是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。实际上，任何组织都是一样。要使组织成员，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。 所以，一个明智清醒的管理者，其在组织建设上都把很大的精力放在了规则的制定上�；灰桓鼋嵌人�，使命和目标是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。某些时候，对于一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。 纵观中国历史，有许多纪律管理特别严明的案例——首先，我们讲一讲孙武的案例。《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便叫武士将两个宠姬杀了。 场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。 《三国》第十七回，曹操出征张绣途中，为安抚民心，便谕村人父老及沿途官吏，曹军“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首”。巧的是曹操正在骑马行军途中，忽田中惊起一鸠，曹操坐骑蹿入麦中，践坏了一大块麦田。曹操立即叫来行军主簿，要求议罪，主簿十分为难，曹操却说：我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？这时谋士郭嘉引用《春秋》为其开脱，此时曹操便顺水推舟，说“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，以剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首”。 此实例应关注两点，第一，在制定制度时缺乏弹性，刑罚过重，应视不同情况处以数倍�？钆飧习傩�，然后从肇事者军饷（或俸禄）中扣除；第二，由于在制度上缺乏适当弹性，往往给执行造成难度，不得不增加制度的管理弹性。 戚继光治军的一个重点是，在军队中制定一套令行禁止的纪律。行军有行军的纪律，宿营有宿营的纪律，水战有水战的纪律，守哨有守哨的纪律。但凡有擅离职守、惊扰百姓、奸淫妇女、传播谣言、扰乱军心、欺骗主管的行为，都会受到严厉的责罚。 报告敌情与事实不符的，斩；抢夺民财的，斩；掩杀扰民的，斩；违错军令的，斩；临阵退缩的，斩；妄杀无辜的，斩；虚报战功的，斩；虐杀或藏匿俘虏及其子女的，斩。主管人员则视其情节轻重连坐，甚至与正犯同罪。为了让士兵们一丝不苟地遵守这些纪律，戚继光把纪律条款发给他们，让他们认真记诵，以谙熟于心。平日里随机抽查，偶有小过者，背诵几则纪律条款便可以减免处罚。 中国近代以来，最为成功的组织建设案例无疑就是解放军的组织建设，这支人民的军队，把数不清的并没有多少文化的农民兄弟培养成了优秀的将士，并取得了一个又一个的胜利。从中，现代企业可以吸收大量宝贵的组织团队建设经验。解放军是一个先后有4500万人参加、规模在中国乃至世界都堪称巨大的组织；解放军是一个和世界上许多堪称强大的军队（日军、印度军、苏军、越军）作战并取得胜利的组织；解放军还是一个在20世纪唯一两次打败世界“牛人”——美国军队的组织。今天，我们回过头来看，这个成立之初只有几个人、一面旗帜、一个信念的组织，凭什么战胜了规模上数十、数百甚至数千倍于自己的对手，从失败走向失败，但最终走向胜利？他们成功的秘诀究竟都有些什么？ 1927年9月，毛泽东率领工农革命军从江西遂川县准备向井冈山进发。他向部队指出，如果没有群众的支持，红军是无法生存的，所以，要爱护人民群众。为此，他亲自宣布了红军的“三大纪律六项注意”。红军的“三大纪律六项注意”赢得了群众的真心信赖。当时流行着这样一首歌谣：“红军纪律真严明，行动听命令；爱护老百姓，到处受欢迎；遇事问群众，买卖讲公平；群众的利益，不损半毫分。” 随着解放军成为中国最具有竞争力的武装集团，解放军的大兵团作战对其自身的军事纪律、政治纪律和群众纪律提出了更高的要求。1947年10月10日，毛泽东为中国人民解放军总政治部起草了重新颁布“三大纪律八项注意”的训令，要求“以此为准，深入教育，严格执行”。 “三大纪律八项注意”的重新颁布，对统一全军纪律、加强部队的思想和作风建设，具有重大的意义�？梢运担矶嘀泄硕越夥啪淖畛跞鲜�，是通过对解放军“三大纪律八项注意”的了解开始的�！叭蠹吐砂讼钭⒁狻笔敲蠖ň缆飞系囊蛔岜�。 再说说企业界的一些案例吧——1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是"不准在车间大小便"。20年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有"不准在车间大小便"这条戒律，就不可有海尔的今天。联想董事局主席柳传志，也是从制定"小"规定开始带领联想国际化历程的。据柳传志自己讲：由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退，为此，他规定：谁迟到，谁罚站。但第一个犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理。怎么办呢？柳传志硬着头皮执行了纪律。 纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。 从当前企业管理的实际看，在执行纪律方面遇到的难题也来自三个方面。一是企业家本人，二是亲友，三是特殊人才。特别是如何管理特殊人才问题，有相当的普遍性。现在许多企业都看到了人才的价值，不惜重金聘用，并想尽方法加以保留。对好不容易挖来的所谓人才，许多企业家不敢大胆管理，生怕管严了、说重了，后者给自己撂挑子。对特殊人才不敢严格要求，不仅使一些特殊人才养出一身坏毛病，而且在企业内部引发一系列矛盾。 做人难，做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到老板亲友违反纪律这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候，却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。 正所谓慈不掌兵，管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。 就算领导起到了带头作用，一个企业也不能仅依靠企业领导人的威信、人格魅力去管理干部员工。“没有规矩不成方圆”，企业的管理基础不应该是随时、随地、随意由领导人临机处置，无章可循。建立企业管理制度可以大大降低个人因素影响企业的管理，依靠科学合理的授权、约束和控制，以及对制度适时的调整，使整个企业有效、健康地发展。 总之，形成纪律是一个人，一个团队在复杂多变的竞争环境中生存，发展乃至成功的基础。从学习规则，遵守纪律，树立纪律意识，刻意使自己的行为服从于纪律，到自觉把纪律变成自己的习惯，需要一个较长的过程，需要克服自身许多不完善之处。但只有把纪律变成为习惯，企业才能具备持久的战斗力！文、谭小方
